Metodologías y Frameworks en la Gestión de Proyectos (Parte 1)

Por: Cristhian Jose Luis Arias Venturo, CAPM®, CSM®

En nuestro proceso de aprendizaje técnico en Gestión de Proyectos vamos conociendo una gran cantidad de metodologías y marcos de trabajo que sirven de herramienta al gestor de proyectos para aumentar las probabilidades de éxito del proyecto, programa o portafolio.

En esta primera parte trataremos los primeros seis enfoques:

1.- Adaptive Project Framework (APF)

2.- Agile

3.- Benefit Realizatión Management (BRM)

4.- Critical Chain Project Management (CCPM)

5.- Critical Path Method (CPM)

6.- Event Chain Methodology (ECM)

1.- Adaptive Project Framework (APF)

El concepto fundamental del Adaptive Project Framework (APF) se centra en la gestión de la variabilidad del alcance, enmarcado en limitaciones de tiempo y de costos especificados, El APF maximiza el valor de negocio mediante el ajuste de alcance en cada iteración de trabajo. Para ello, hace que el cliente sea el actor decisorio fundamental, potenciando de esta forma el valor comercial. A la finalización de cada iteración, el cliente tiene la oportunidad de cambiar la dirección del proyecto en base a lo que se aprendió de todas las iteraciones anteriores. Este ajuste constante significa que el curso de un proyecto APF se corrige constantemente para garantizar la entrega de máximo valor de negocio.

Los valores fundamentales de la APF enfoque son:

• Centrado en los usuarios
• Impulsado por el cliente
• Muestra resultados incrementales desde fases iniciales y con frecuencia
• Pregunta continua y la introspección
• El cambio es el camino para una mejor solución.
• No especular sobre el futuro

2.-  Agile

La metodología ágil surge de la poca eficiencia de las metodologías cascada en la gestión de proyectos de entornos cambiantes. Generalmente en proyectos de TI, los requisitos de los clientes suelen variar con facilidad y se necesitan de marcos de trabajo que se puedan adaptar a estos cambios y que puedan ser más flexibles y menos rigurosos por sobre la rigidez de un plan detallado. Esta metodología propone un enfoque más humano y de interacción entre los individuos y los roles que estos cumplen dentro del proyecto. Así mismo; propone una visión interesante  en cuanto al producto y es que incentiva desde un inicio generar el mayor valor posible y los entregables (comúnmente llamadas historias de usuario) más críticos e importantes, a fin de poder ganar valor y tiempo que luego permita mejorar estas historias a lo largo del proyecto y sus ciclos de trabajo (sprint).

Uno de los marcos de trabajo más utilizados en el desarrollo ágil es el Scrum. Podríamos decir que el núcleo de la gestión de proyectos con Scrum es el Sprint (iteración), que agrupa una serie de funcionalidades a implementar (Historias de Usuario). El conjunto de historias se agrupan, luego de ser priorizadas, en un Backlog (pila del producto). Los encargados de ejecutar el sprint son los developers (equipo desarrollador). El Scrum Master es el rol que asume el experto en scrum y se encarga de proteger el alcance de cada sprint y resolver los inconvenientes que se presente a nivel del equipo del proyecto. El tercer rol es el Product Owner, quien es el vínculo directo entre los clientes y el equipo del proyecto para trasladar requerimientos.

3.-  Benefit Realization Management (BRM)

Actualmente existe una tendencia apremiante por optimizar la forma de gestionar los proyectos, Ya no es suficiente el éxito en la gestión de proyectos, sino el éxito en el proyecto, persé. El primero basándose en la gestión eficiente del costo, tiempo y alcance (triple restricción) además de la calidad, los riesgos y la satisfacción del cliente. Ahora, se busca una visión más hólistica y completa, se empieza a asociar el éxito del proyecto con la realización beneficios.  

El Benefit Realization Management (BRM), se centra en conocer el concepto de valor de la organización y qué beneficios reales y concretos esperamos del proyecto que queremos poner en marcha. Para ello, centra su enfoque en dos momentos importantes del proyecto, al inicio y al final del mismo.

Al inicio, derivando de una correcta gestión de portafolios y programas, suelen establecerse criterios de alineación con los objetivos estratégicos de la empresa, aquí es donde entre otras cosas se identifica, define y prioriza los beneficios de los proyectos para su planificación con el único fin de generar mayor valor para la organización. 

La etapa inmediatamente después de implementación del proyecto debería darse lugar a una revisión técnica de los beneficios planificados que debieron irse generando con el proyecto. Estas expectativas deben haber sido cubiertas. 

4.-  Critical Chain Project Management (CCPM)

La CCPM es un modelo de gestión de proyectos que focaliza la  planificación, ejecución y control. Para ello, esta metodología toma como referencia una serie de tareas o eventos independientes que evitan un menor tiempo para completar el proyecto. 

Es común la priorización de dependencias funcionales para gestionar los proyectos, sin embargo, esta metodología toma en consideración los inconvenientes causados por la escasez de recursos, concentrándose en sus dependencias y saturaciones a través de una asignación eficiente. 

"Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil" dice la Teoría de las Restricciones en la cual se basa esta metodología, es por ello que proponen una sincronización de toda la cadena a la velocidad del cuello de botella. 

Así, la metodología trabaja con la fecha pactada de entrega del proyecto para empezar a planificar a partir de ella las tareas (retroplanificación), sin considerar duraciones de las mismas (comienzo tardío), sino una gestión de la cadena en conjunto, la cuál da una impresión de urgencia a cada una de ellas pues incentiva a iniciar la subsiguiente tarea a penas terminada la que estaba en curso, minimizando la distracción del equipo del proyecto. Otro concepto importante que destacar es la utilización de colchones (buffers) de tiempo estratégicos como método de protección del cumplimiento de las tareas a nivel de recursos, alimentación de tareas críticas y de proyecto antes de la última tarea. Este principio da como resultado que la suma de buffers estratégicos es menor a la suma de buffers por cada tarea que usualmente se utiliza.

5.-  Critical Path Method (CPM)

Podemos definir al Método de la Ruta Crítica (CPM) como la ruta esquematizada más larga para concluir un proyecto a través de una red. Metodológicamente, para trabajar con CPM deberíamos tener en cuenta, en primer lugar, identificar todos las tareas a realizar en el proyecto, relacionarlas entre si y organizarlas de manera lógica y coherente. En una segunda instancia, deberíamos conectar cada tarea en forma de red para luego asignar tiempos y costos. Finalmente, determinar la ruta crítica y las holguras atribuidas a estas. 

La duración de la ruta crítica es igual a la del proyecto en su conjunto y por lo tanto,  cualquier retraso de alguna tarea dentro de la misma implicaría directamente al tiempo en el que se desarrolla el proyecto. A partir de este diagrama, los gestores deberían planear, monitorear y controlar el proyecto.

6.-  Event Chain Methodology (ECM)

Siempre será uno de los retos más complicados gestionar un proyecto de acuerdo a lo planificado. Eventos inesperados impactan de manera positiva o negativa y ello incide directamente en el comportamiento de lo realizado contra lo planificado. La presión de los interesados por cumplir los objetivos del proyecto, obliga a los gerentes del proyecto a tener mucho cuidado con las estimaciones de cronograma y presupuesto, así como a planificar cuidadosamente cualquier riesgo asociado al proyecto.

La Metodología de la cadena de eventos contribuye en identificar y prever los potenciales riesgos que puedan quedar fuera de la planificación del alcance del proyecto. Los gerentes del proyecto pueden simular eventos futuros que puedan impactar en las tareas del proyecto y determinar la probabilidad de que ocurran, permitiendo crear planificaciones más realistas.

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El Triángulo del Talento del PMI

Por: Cristhian Jose Luis Arias Venturo, CAPM®, CSM®

Podemos definir al Triángulo del Talento del PMI como un conjunto de habilidades requeridas para mantener una certificación dentro del Project Management Institute. 

Si bien es cierto que en una primera instancia se valoró mucho más el tema técnico por sobre otras habilidades, con la evolución de la Gestión de Proyectos, PMI ha tenido que ir proponiendo requisitos acordes más acordes a la práctica cotidiana de la profesión. Hoy esos cambios se harán presentes en la Guía del PMBOK® en su sexta edición.

Un profesional que gestiona proyectos, programas o portafolios debería tener:

1.- Habilidades Técnicas

Este lado del triángulo hace referencia al dominio técnico en cuanto a gestión de portafolios, programas y proyectos. Es evidente, que este dominio debe estar referido a la especialización técnica de la certificación por la que vas a reportar PDUs. Aquí por ejemplo, podrías hacer referencia a formación en Gestión del Cronograma, Gestión de los Riesgos, Gestión de Programas, Gestión de Portafolios, Estimación de Costos, Gestión del Desempeño, Valor ganado, etc.

2.- Liderazgo

Aquí, el triángulo hace referencia a una de las habilidades blandas más críticas que ayudan a guiar al equipo del proyecto y con las que gestionamos a todos los interesados del proyecto. Podemos considerar la gestión de conflictos, la motivación, el trabajo en equipo, inteligencia emocional, negociación, etc. Esta parte del triángulo es transversal a todas las certificaciones.

3.-  Habilidades de negocios y estrategia

Otro de los pilares de este triángulo se relaciona con las habilidades de negocios y estrategia. La experiencia en la industria en la que nos desenvolvemos y nuestra visión organizacional influye e impacta directamente en nuestro desempeño y en los resultados que generemos a través de los proyectos, programas y/o portafolios que lideremos.

Es fundamental conectar la estrategia y objetivos organizaciones con los esfuerzos que hagamos al gestionar proyectos. Este entendimiento integral y holístico del contexto del negocio es promovido a través de esta parte del triángulo. Podemos considerar temas de gestión de beneficios, modelos de negocios, satisfacción de clientes, estándares de calidad, planificación estratégica, planificación táctica, planificación operativa, gestión financiera, gestión de cadena de suministros, etc.

Para mayor detalle, te invito a revisar el Certification requierements Handbook (CCR) del PMI. Recuerda que el triángulo del talento corresponde a una parte del total de PDUs requeridos para mantener la certificación que posees. Lo restante se completa de manera clásica y está conformado por PDUs para voluntariado, trabajo como profesional y creación de conocimiento.