Metodologías y Frameworks en la Gestión de Proyectos (Parte 2)

Por: Cristhian Jose Luis Arias Venturo, CAPM®, CSM®

En este segundo recuento, les comentaré sobre seis nuevas metodologías o marcos de trabajo utilizados en temas de gestión de proyectos a nivel mundial. A continuación, comentaremos sobre los siguientes enfoques:

1.- Extreme Programming (XP)
2.- Kanban
3.- Lean
4.- Lean Six Sigma
5.- Prism
6.- Prince2

Infografía de metodologías y marcos de trabajo para la Gestión de Proyectos

1.- Extreme Programming (XP)

El Extreme Programming es una metodología ágil propuesta por Kent Beck quien aseguraba el cambio era algo inevitable y centraba el problema en la incapacidad de las organizaciones para adaptarse. Su base se centra en valores como la simplicidad, el coraje, el feedback y la simpleza.

Entre otros principios, proponen el trabajo in situ del equipo, es decir, al formar parte del mismo equipo, debería ser lo suficientemente variado para incluir a representantes (al menos los más importantes) de los stakeholders. Todos contribuyen a mejorar el desarrollo del proyecto, guiados por un coach.  En cuanto a su planificación, esta deriva de un par de interrogantes que sitúan al gerente del proyecto entre las labores planificadas antes y después de la entrega, su prioridad recae en la importancia de guiar al proyecto, antes de predecir los medios y el tiempo a invertir en el mismo.

Sus iteraciones de 2 semanas hacen posible la entrega del producto (software) funcionando y habiendo pasado pruebas automatizadas de aceptación. Este producto se entrega con el valor acordado por cada cliente al final de cada iteración y en muchas ocasiones también a los usuarios finales. Aquí también se hace presente la práctica de la programación en pares a fin de mejorar el código.

2.- Kanban

La metodología japonesa Kanban, es una organización visual que desencadena en una acción. Comúnmente puede utilizarse en forma de un tablero que simula los flujos de trabajo través de procesos por los que atraviesa la actividad o tarea. Su finalidad es simplificar la comunicación, agilizándola y reduciendo errores causados por la falta de información oportuna.

La visualización de los estados de las actividades permiten optimizar el rendimiento del equipo, debido a una lectura visual fácil del proceso, además de detectar los cuellos de botella, limitando la cantidad de trabajo a realizar,

Así mismo, suele utilizarse este sistema en el área logística a través de las etiquetas de packing en donde la información de los productos son almacenadas en los códigos de barra. Con esto se consigue aumentar la eficiencia en los procesos, evitar retrasos,  consiguiendo una una reducción considerable de los niveles de inventario, mayor rapidez y precisión de información, así como la reducción de mermas y desperdicios.

3.- Lean

Durante la década de los setentas, Toyota creó un modelo de gestión para sus plantas de automóviles que promovía una cultura organizacional más eficiente en función a la optimización de sus procesos reduciendo tiempos, costos, desperdicios para así poder incrementar la velocidad de sus respuestas. 

Este modelo basa su valor en delimitar el valor para los clientes, entregándole sólo lo que les genera valor (eliminando todo lo demás). Para ello, se debería promover el flujo constante de producción, además de dejar que los clientes sean participes del sistema pull (jalando la producción), Esto permitirá una respuesta óptima de los procesos de la organización y producir lo necesario para el cliente sin devenir en stock innecesario. El fin es la mejora continua guiada por una producción ideal en cuanto a calidad y cantidad, periodos cortos de producción que maximicen el control de los procesos para finalmente, poder generar un mejor valor para el cliente.

4.-Lean Six Sigma

Lean Six Sigma (LSS) es una metodología que combina la eliminación de residuos, flujo constante, el trabajo en equipo, procesos óptimos y la mejora continua, promovidos por el enfoque Lean (Toyota); Sasí como el enfoque de la calidad Six sigma (Motorola), en cuanto a resolución de problemas, rediseño e innovación. El resultado es una mejora sustancial en la velocidad y calidad de cualquier proceso en la industria que fuera implantada.

La primera vez que se habló de esta metodología fue en el libro titulado Lean Six Sigma: Combining Six Sigma with Lean Speed de Michael George y Robert Lawrence Jr. en 2002.  El ciclo de mejora DMAIC (de las siglas en inglés de definir, medir, analizar, mejorar y controlar) de Lean Six Sigma comprende todas las herramientas de esta metodología, aunque no es exclusivo del LSS, pues puede servir de marco de trabajo en otras aplicaciones de mejora.

5.- Prism

El Prism (Project Integrating Sustainable Methods), es una metodología en gestión de proyectos que transfiere importancia de manera a la sostenibilidad en las clásicas fases de los proyectos. Para ello integra herramientas y métodos que buscan equilibrar el consumo de recursos escasos y la responsabilidad social a fin de entregar un proyecto con características sosteniblemente "verdes", de allí deriva el término de Gestión de Proyectos Verdes (Green Project Management).

El fin del mismo es la optimización de los recursos escasos, una gestión eficiente y una reducción importante de impactos nocivos para el medio ambiente. La metodología PRiSM integra un marco de referencia de buenas prácticas para la dirección de proyectos y sostenibilidad derivado del Pacto Global de las Naciones Unidas del 2015, los 10 Principios y el Marco para Informes de Sostenibilidad Global Reporting Iniciative (GRI), así como también los estándares internacionales como la Guía para Dirección y Gestión de Proyectos (ISO 21500), el Estándar para la Gestión de Energía (ISO 50001),  el Estándar para la Gestión de la Calidad (ISO 9001), la Guía sobre Responsabilidad Social  (ISO 26000), el Estándar para la Gestión Del Medio Ambiente (ISO 14001), La Guía PMBOK® 5ta Ed. del PMI, Guía ICB® 3.0 de Asociación Internacional de Dirección de Proyectos.



6.- Prince2


La metodología inglesa Prince2 (Projects in controlled environment) fue originalmente desarrollada por la  Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones (CCTA) que actualmente forma parte de la Oficina de Comercio Inglés (OGC). Desde 1989 se viene usando como un estándar para la gestión de proyectos, sobre todo en el Reino Unido. Este método es compatible con cualquier clase de proyectos.

El Prince2 está conformado por 7 Procesos como son el Comienzo de un Proyecto, Inicio de un Proyecto, Dirigir un Proyecto, Controlar una Fase, Gestión del Suministro de Productos, Gestión del Límite de las Fases y finalmente Cerrar un Proyecto . Además, cuenta con 7 Temáticas o áreas de conocimiento:Caso de Negocio, Organización, Calidad, Planes, Riesgo, Control del Cambio, Progreso; que apoyan determinadas áreas clave de la gestión de proyectos y que derivan en 40 subprocesos.

Finalmente cuenta con 7 principios: Justificación comercial continua, Aprender de la experiencia, Roles y Responsabilidades definidos, Gestión por Fases, Gestión por excepción, Orientación a productos y Adaptación.

Esta metodología hace aportes importantes como la organización y control del ciclo de vida del proyecto, revisiones periódicas de avances, decisiones flexibles, implicación temprana de interesados a través de una buena comunicación, El Prince2 promueve la dirección de control automática gracias a la gestión por excepción.

Bibliografía

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4. Extreme Programming Refactored, Matt Stephens and Doug Rosenberg, Publisher: Apress L.P.
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6. Lynn R. Kahle, Eda Gurel-Atay, Eds (2014). Communicating Sustainability for the Green Economy. New York: M.E. Sharpe. ISBN 978-0-7656-3680-5.
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Metodologías y Frameworks en la Gestión de Proyectos (Parte 1)

Por: Cristhian Jose Luis Arias Venturo, CAPM®, CSM®

En nuestro proceso de aprendizaje técnico en Gestión de Proyectos vamos conociendo una gran cantidad de metodologías y marcos de trabajo que sirven de herramienta al gestor de proyectos para aumentar las probabilidades de éxito del proyecto, programa o portafolio.

En esta primera parte trataremos los primeros seis enfoques:

1.- Adaptive Project Framework (APF)

2.- Agile

3.- Benefit Realizatión Management (BRM)

4.- Critical Chain Project Management (CCPM)

5.- Critical Path Method (CPM)

6.- Event Chain Methodology (ECM)

1.- Adaptive Project Framework (APF)

El concepto fundamental del Adaptive Project Framework (APF) se centra en la gestión de la variabilidad del alcance, enmarcado en limitaciones de tiempo y de costos especificados, El APF maximiza el valor de negocio mediante el ajuste de alcance en cada iteración de trabajo. Para ello, hace que el cliente sea el actor decisorio fundamental, potenciando de esta forma el valor comercial. A la finalización de cada iteración, el cliente tiene la oportunidad de cambiar la dirección del proyecto en base a lo que se aprendió de todas las iteraciones anteriores. Este ajuste constante significa que el curso de un proyecto APF se corrige constantemente para garantizar la entrega de máximo valor de negocio.

Los valores fundamentales de la APF enfoque son:

• Centrado en los usuarios
• Impulsado por el cliente
• Muestra resultados incrementales desde fases iniciales y con frecuencia
• Pregunta continua y la introspección
• El cambio es el camino para una mejor solución.
• No especular sobre el futuro

2.-  Agile

La metodología ágil surge de la poca eficiencia de las metodologías cascada en la gestión de proyectos de entornos cambiantes. Generalmente en proyectos de TI, los requisitos de los clientes suelen variar con facilidad y se necesitan de marcos de trabajo que se puedan adaptar a estos cambios y que puedan ser más flexibles y menos rigurosos por sobre la rigidez de un plan detallado. Esta metodología propone un enfoque más humano y de interacción entre los individuos y los roles que estos cumplen dentro del proyecto. Así mismo; propone una visión interesante  en cuanto al producto y es que incentiva desde un inicio generar el mayor valor posible y los entregables (comúnmente llamadas historias de usuario) más críticos e importantes, a fin de poder ganar valor y tiempo que luego permita mejorar estas historias a lo largo del proyecto y sus ciclos de trabajo (sprint).

Uno de los marcos de trabajo más utilizados en el desarrollo ágil es el Scrum. Podríamos decir que el núcleo de la gestión de proyectos con Scrum es el Sprint (iteración), que agrupa una serie de funcionalidades a implementar (Historias de Usuario). El conjunto de historias se agrupan, luego de ser priorizadas, en un Backlog (pila del producto). Los encargados de ejecutar el sprint son los developers (equipo desarrollador). El Scrum Master es el rol que asume el experto en scrum y se encarga de proteger el alcance de cada sprint y resolver los inconvenientes que se presente a nivel del equipo del proyecto. El tercer rol es el Product Owner, quien es el vínculo directo entre los clientes y el equipo del proyecto para trasladar requerimientos.

3.-  Benefit Realization Management (BRM)

Actualmente existe una tendencia apremiante por optimizar la forma de gestionar los proyectos, Ya no es suficiente el éxito en la gestión de proyectos, sino el éxito en el proyecto, persé. El primero basándose en la gestión eficiente del costo, tiempo y alcance (triple restricción) además de la calidad, los riesgos y la satisfacción del cliente. Ahora, se busca una visión más hólistica y completa, se empieza a asociar el éxito del proyecto con la realización beneficios.  

El Benefit Realization Management (BRM), se centra en conocer el concepto de valor de la organización y qué beneficios reales y concretos esperamos del proyecto que queremos poner en marcha. Para ello, centra su enfoque en dos momentos importantes del proyecto, al inicio y al final del mismo.

Al inicio, derivando de una correcta gestión de portafolios y programas, suelen establecerse criterios de alineación con los objetivos estratégicos de la empresa, aquí es donde entre otras cosas se identifica, define y prioriza los beneficios de los proyectos para su planificación con el único fin de generar mayor valor para la organización. 

La etapa inmediatamente después de implementación del proyecto debería darse lugar a una revisión técnica de los beneficios planificados que debieron irse generando con el proyecto. Estas expectativas deben haber sido cubiertas. 

4.-  Critical Chain Project Management (CCPM)

La CCPM es un modelo de gestión de proyectos que focaliza la  planificación, ejecución y control. Para ello, esta metodología toma como referencia una serie de tareas o eventos independientes que evitan un menor tiempo para completar el proyecto. 

Es común la priorización de dependencias funcionales para gestionar los proyectos, sin embargo, esta metodología toma en consideración los inconvenientes causados por la escasez de recursos, concentrándose en sus dependencias y saturaciones a través de una asignación eficiente. 

"Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil" dice la Teoría de las Restricciones en la cual se basa esta metodología, es por ello que proponen una sincronización de toda la cadena a la velocidad del cuello de botella. 

Así, la metodología trabaja con la fecha pactada de entrega del proyecto para empezar a planificar a partir de ella las tareas (retroplanificación), sin considerar duraciones de las mismas (comienzo tardío), sino una gestión de la cadena en conjunto, la cuál da una impresión de urgencia a cada una de ellas pues incentiva a iniciar la subsiguiente tarea a penas terminada la que estaba en curso, minimizando la distracción del equipo del proyecto. Otro concepto importante que destacar es la utilización de colchones (buffers) de tiempo estratégicos como método de protección del cumplimiento de las tareas a nivel de recursos, alimentación de tareas críticas y de proyecto antes de la última tarea. Este principio da como resultado que la suma de buffers estratégicos es menor a la suma de buffers por cada tarea que usualmente se utiliza.

5.-  Critical Path Method (CPM)

Podemos definir al Método de la Ruta Crítica (CPM) como la ruta esquematizada más larga para concluir un proyecto a través de una red. Metodológicamente, para trabajar con CPM deberíamos tener en cuenta, en primer lugar, identificar todos las tareas a realizar en el proyecto, relacionarlas entre si y organizarlas de manera lógica y coherente. En una segunda instancia, deberíamos conectar cada tarea en forma de red para luego asignar tiempos y costos. Finalmente, determinar la ruta crítica y las holguras atribuidas a estas. 

La duración de la ruta crítica es igual a la del proyecto en su conjunto y por lo tanto,  cualquier retraso de alguna tarea dentro de la misma implicaría directamente al tiempo en el que se desarrolla el proyecto. A partir de este diagrama, los gestores deberían planear, monitorear y controlar el proyecto.

6.-  Event Chain Methodology (ECM)

Siempre será uno de los retos más complicados gestionar un proyecto de acuerdo a lo planificado. Eventos inesperados impactan de manera positiva o negativa y ello incide directamente en el comportamiento de lo realizado contra lo planificado. La presión de los interesados por cumplir los objetivos del proyecto, obliga a los gerentes del proyecto a tener mucho cuidado con las estimaciones de cronograma y presupuesto, así como a planificar cuidadosamente cualquier riesgo asociado al proyecto.

La Metodología de la cadena de eventos contribuye en identificar y prever los potenciales riesgos que puedan quedar fuera de la planificación del alcance del proyecto. Los gerentes del proyecto pueden simular eventos futuros que puedan impactar en las tareas del proyecto y determinar la probabilidad de que ocurran, permitiendo crear planificaciones más realistas.

Bibliografía

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El Triángulo del Talento del PMI

Por: Cristhian Jose Luis Arias Venturo, CAPM®, CSM®

Podemos definir al Triángulo del Talento del PMI como un conjunto de habilidades requeridas para mantener una certificación dentro del Project Management Institute. 

Si bien es cierto que en una primera instancia se valoró mucho más el tema técnico por sobre otras habilidades, con la evolución de la Gestión de Proyectos, PMI ha tenido que ir proponiendo requisitos acordes más acordes a la práctica cotidiana de la profesión. Hoy esos cambios se harán presentes en la Guía del PMBOK® en su sexta edición.

Un profesional que gestiona proyectos, programas o portafolios debería tener:

1.- Habilidades Técnicas

Este lado del triángulo hace referencia al dominio técnico en cuanto a gestión de portafolios, programas y proyectos. Es evidente, que este dominio debe estar referido a la especialización técnica de la certificación por la que vas a reportar PDUs. Aquí por ejemplo, podrías hacer referencia a formación en Gestión del Cronograma, Gestión de los Riesgos, Gestión de Programas, Gestión de Portafolios, Estimación de Costos, Gestión del Desempeño, Valor ganado, etc.

2.- Liderazgo

Aquí, el triángulo hace referencia a una de las habilidades blandas más críticas que ayudan a guiar al equipo del proyecto y con las que gestionamos a todos los interesados del proyecto. Podemos considerar la gestión de conflictos, la motivación, el trabajo en equipo, inteligencia emocional, negociación, etc. Esta parte del triángulo es transversal a todas las certificaciones.

3.-  Habilidades de negocios y estrategia

Otro de los pilares de este triángulo se relaciona con las habilidades de negocios y estrategia. La experiencia en la industria en la que nos desenvolvemos y nuestra visión organizacional influye e impacta directamente en nuestro desempeño y en los resultados que generemos a través de los proyectos, programas y/o portafolios que lideremos.

Es fundamental conectar la estrategia y objetivos organizaciones con los esfuerzos que hagamos al gestionar proyectos. Este entendimiento integral y holístico del contexto del negocio es promovido a través de esta parte del triángulo. Podemos considerar temas de gestión de beneficios, modelos de negocios, satisfacción de clientes, estándares de calidad, planificación estratégica, planificación táctica, planificación operativa, gestión financiera, gestión de cadena de suministros, etc.

Para mayor detalle, te invito a revisar el Certification requierements Handbook (CCR) del PMI. Recuerda que el triángulo del talento corresponde a una parte del total de PDUs requeridos para mantener la certificación que posees. Lo restante se completa de manera clásica y está conformado por PDUs para voluntariado, trabajo como profesional y creación de conocimiento.